绩效考核失败的主要原因是什么

2025-06-28 10:13:10

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回答1：

作者：李老师

很多企业想做绩效考核，但大多数不太成功，我总结归纳为五大主因。如果找到根源，避免走入误区，这样推行好绩效考核才有成功的可能！

（图：绩效考核是为了达到目标、优化绩效而做的）

一、认知上的问题

企业为什么做考核？绩效考核是不是扣罚的工具？

1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；
2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目；
3、用来作为发奖金的主要依据；
4、用来作为定岗、晋升等的标准。

我认为绩效考核有三大目的：

一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是一般的利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

（图：考核不只是评价，也不用给员工分等级，而是用于激励员工的斗志，促进目标达成）

二、技术上的问题

我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，好象海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

（图：绩效考核必须是一个系统，要持续运行，目的直指绩效改善）

三、人的问题

绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；
2、统一方法前，先要统一思维；
3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；
4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

（图：考核不是用来折腾人的，也不只是一套标准，员工不认可的考核最后都不会成功）

四、模式上的问题

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数企业的考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而且评分制用于360度评价还行，不过评价不等于考核，它只是考核中的一小部分。

而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。

绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

我推荐 KSF薪酬全绩效模式：

（图：KSF的设计理念与KPI存在重大差别，更能符合员工的需求、满足老板的需要）

五、文化与价值观的问题

很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。

如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

（图：只有利他共赢，才是最好的选择）

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相关原创文章：华为的绩效管理是怎么做的？

企业要如何做好利益分配？

回答2：

企业绩效考核无法落地的主要原因：
①企业运行绩效考核的基础配套机制不完善，绩效考核的导入需要大量的真实数据和规范化的管理流程做支撑。
②绩效考核的数据提供部门有误，导致考核不公平（自己考自己）。
③目标值设定不科学合理。
④绩效考核的沟通机制没有建立起来；要建立相应的沟通机制，及时寻找指标无法达成的原因，并寻找合适资源来协助达成目标（没有改善措施）。
⑤绩效考核没有反馈。

回答3：

您好，看来我们是同行！
绩效管理实施者大多数管理们不愿扮“黑脸”做只说好的，不喜欢给他人负面评价。更或是碰“头痛人物”，害怕某事事情发生，便没法“公正”的绩效评估工作，或是碍于面子，友情等等，得出的结果可想而知。
管理还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。绩效考核都是书面记录，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，所以管理者不愿真正实施考核。
员工方面：多大数的员工认为企业的绩效考核只是考虑公司或企业利益，或是不公正，或是过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者，所以公信力不高。
绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的可信度，可靠性与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。
最后，企业高层对绩效考核只重视于一定角度的产生的“利”和给企业带来的“益”方面，而不是真正重视，也是造成考核失败的原因！

回答4：

绩效管理是一个循环体系，包括绩效绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改善等多个环节，是一个需要闭环的回路，如果只做考核，忽略了其它任何一个环节都不会取得好效果。当发现绩效考核效果不佳时，需要从各环节考虑是否没做好，比如绩效目标制定是否合理；是否忽略了绩效辅导，比如只做考核没有指导帮助员工达成目标，也没定期对工作进展情况跟踪指导；是否对考核结果没做绩效总结分析、未做绩效改进、缺少绩效反馈等；还要考虑绩效管理是否严格执行，而不是流于形式。

回答5：

绩效考核失败的主要原因可能会是：
1. 没有区分部门和部门负责人的考核标准；
2. 绩效考评人没有按标准指标操作；
3. 绩效考核指标选择不恰当，绩效考核没有体现战略导向。
4. 过程控制没有实质考核指标，结果考核指标数据获取成本过高。
5. 考核指标定义不准确，可操作性不强，存在诸多缺陷；
6. 评价标准和绩效目标制定不合适，不能体现激励作用和公平性。
7. 绩效考核等级划分不科学，考核结果应用存在问题。